最近看了許多營銷書，又是這個營銷，那個營銷，但越看越糊涂，現在有些人根本就沒有到市場中去跑過、跳過、走過，更沒有自己去動過、用過、試過，但卻在某些報刊上大談特談營銷，并提出許多新營銷概念，其實這種東西搞不好就會把一個正常的企業或是一個正常的營銷團隊帶入到一種無形的魔網中去，最后真正的營銷倒是沒有做好，卻把企業和營銷團隊帶到了無所適從的環境中去。筆者認為其實市場營銷最大問題不是什么現有有些專家說的什么概念營銷，而是特別簡單，營銷就是營造氛圍，讓產品有組合地給消費者一步一步地留下種種消費購買氣氛，最后在消費者的沖動下實現銷售，華潤雪花啤酒就是在特意營造的 市場氛圍中，成為打破成都藍劍一通天下的市場格局最為成功的典范。
那是上個世紀九十年代末，華潤把當時的綿陽啤酒廠吃掉了，準備與中國十大啤酒企業之一的藍劍啤酒在成都決一高低，這在許多人的眼里，覺得就是一只老鼠與貓斗，不是那么一回事。那時的藍劍很牛氣，各個媒體上頻頻見到這個品牌的聲音，成都喝過了藍劍喝紅劍，全國糖酒會上天府廣場簡直就是藍劍的天下，所以這個品牌對于象重慶等品牌啤酒從來是沒有放在眼里的，認為那是一種市場空隙的補充，一切就在這樣的市場平靜中度過了一個春天又度過了一個夏天。
就在這個時候，雪花來了。從這年的九月起，一幫營銷實戰家（我想后來是完全可以得到證明的）空降而來，第一個任務就是市場調查，大家可能認為調查就是市場調研，消費者認知呀，消費者喜好呀，渠道呀，口感呀，占有率呀等等，但雪花啤酒的調查表上只有五個問題，這五個問題著實讓人感到是不是這些人有問題，因為這五個問題跟營銷沒有關系，卻出現在調查卷上了。這五個問題是：
1、你平時喜歡擺龍門陣嗎？
2、最喜歡在哪些地方和朋友一起吃飯？
3、一個月你幾次和朋友在一起吃飯？
4、喜歡看報紙的那個版面？喜歡看電視的那個節目？
5、喜歡喝茶嗎？一個月有幾次呀？
這五個問題只用了六天時間，就完成了三千個樣本調查。通過調查，從中掌握了以下各個市場情況：
1、成都人最大的愛好就是在一起擺龍門陣，也就是我們所說的在一起吹牛拉家常。從這個古老的傳統方式看來，雪花啤酒要想一炮成功，得從消費者的這個心里中去尋找出一個市場結合點。
2、成都人不論男女老少，只要和朋友在一起，最喜歡相聚一起吃的東西是串串香，便宜、方便、快捷，當然一定是要喝幾杯的。
3、在調查中還發現成都人一個月最少有三到四次的朋友聚會，聚會中有23%的人選擇到串串香攤位上去吃，由于串串香大部分都在室外，視野也很開擴，吃的時候就會感到飲食的另一種舒適，這就可以從這里找到創意點。
4、成都人喜歡看報紙是全國有名的，不管是男女老少，也不管是大的小的，早上上班有一道風景線，在公交車站、路上、店門口等到處可以看到成都人在看報紙。最喜歡看那些特別報道，特別是地域政治和與成都百姓利益有關的調查報道，成都人不但看，還要在擺龍門陣時大說特說。而針對這一點，營銷專家認為報紙對于成都可能是上市最好的爆發點。成都人最喜歡看成都電視臺的黃金八點鐘這檔節目，這檔節目相當于央視的的焦點訪談，收視率卻遠遠高于焦點訪談。而且最為有名的是，這檔節目的廣告總共只有前后三分鐘時間，前面一分半的廣告位，結束時的一分半廣告位，所以大家不用再等上一大段廣告時間。在這里做廣告效果比在幾個頻道同時做可能效果會更好一些。
5、關于喝茶，那是成都人休閑習慣，不會喝茶就不是成都人，喝茶時大部分的店吃瓜子是免費的。一般二十五到四十五之間的人群一個月喝茶次數達到五次之多，談話的主題其中有23%的人主要是商務性活動，而其它則內容信息有幾十種，那么可以從這里面發掘出一些成都人習慣可用的信息。
把五個調查結果合為一起時，專家團認為著重從休閑、簡單、集中和有趣來解決市場導入問題。
休閑最具有表現力的方式就是喝茶看報和吃火鍋串串香（其實串串香也是火鍋的一種變向而已）；簡單最合適的表現方式大家想起啤酒時是最為直接的，這一定要與休閑的簡單合起來。不要搞得又是刻意去塑造出一種需要時間的理念定位，象藍劍把足球當作酒的相應力，這樣太麻煩，有時可能反而搞得有點不著邊際；集中就是把一個群體先解決，但這個消費群體又能從簡單中體現出一種不簡單的內涵力；有趣就是啤酒上市時讓品牌在一切可以利用的營銷和傳播形式上，盡量不要搞得強硬性的壓迫記憶，而是要讓大家在高興并覺得非得去嘗嘗不可為理由來進行無壓力消費。
大家在提出這四個點時，有許多人認為這樣可能太冒險，但企業的總部決策層卻同意了這個方案。
那么接下去最大的難題就是定在什么時間上市最為合適？在這個問題上，無論是企業還是專家團和營銷部門提出了三個不同的時間段。
企業決策層認為離年底只有四個月了，再加上年后兩個月，都是啤酒的銷售淡季，要是上市，效果不會太好，搞不好會成為夾生飯。企業意見最好在下一年的三月開始上市，到了五六月正好進入旺季。
企業營銷部門認為今年可以先預熱，只要廣告不停就可以了，到了下年三月份時就可加大力度，集中解決，這樣可以給營銷部門一個全面鋪貨招商的時間。
我們的專家團認為元旦上市最為科學，這樣到下年的四月份，市場可以得到一定的份額了，以便在五月份搞更大的促銷活動和集中傳播，達到定江山的目的。更為重要的是可以有持續性，元旦一跳，春節一跳，糖酒會一跳，這樣就可以完成三節跳的全過程。我們還要考慮藍劍中間可能還要還擊這一跳，再加上五一節日一跳，就成為了一場五級跳的市場運作了。
專家團把方案送到了企業決策層，決策層經過一個多星期的研究，最后決定還是選用專家團的方案。
時間表確定后，就需要進行時間進程的整體發展的全面安排。
而在這個策劃執行方案中，我們要考慮五個問題：
一是費用總量是不是與現有策劃方案費用預算總量相吻合？這是最為關鍵的，要是沒有資金的保障，那可能方案再好也不一定能實現。
二是五個跳的關鍵第一跳，要是第一跳沒有跳好，那么后面的四個跳可能跳不起來，而我們現在第一跳是由兩個部分組成的：懸念廣告是不是象我們想象的那樣真的有那么好的效果？還有就是要是市場終端看不到貨，那可能會出現夾生飯，一旦形成，那費用總量可能會不能保證我們下面幾步的運作了，所以終端的那個“貪的有利”的方案是否能達到目的？
三是藍劍是否可能在雪花發起總攻時，馬上得以回擊，并回擊的力度是不是比我們想象的更為集中和更為科學？
四是“蜀都大道”效應能不能得到完全執行，要是不能達到這個目的，那么又怎么來彌補好？
五是要是藍劍不上我們的當，那么這個市場的水怎么能混起來？
這以上五個問題要是一個解決不了，那么雪花上市計劃最后的結果就是失敗。專家們都知道啤酒不象白酒，可以通過文化和情感來解決問題，上市并不一定要有多大的聲勢，只要穩得住就是勝利，啤酒最大的特點就是必須一鼓作氣集團型作戰的形式才能解決問題，要是一下子解決不了，那么新品啤酒要在一個大城市里讓消費者接受那是難上加難，重慶啤酒在成都就是一個很好的例子，做了多少年，打了多少年，但就是不能占有一個絕對的份額優勢。
專家們帶著五個問題，又一次到市場中去證實，這次證實他們沒有用問卷、深度訪問等等方法來做，往往用過份專業的相當于，可能會得到許多不真實的一面，要是只要有一個不真實，可能會出現失敗的局面。
就在這個時候，一個由一家廣告策劃公司策劃醬油方案讓我們證實了方案是可行的。
事情是這樣的，就在大家把方案拿到市場中進行試驗時，《成都商報》在封底出現了一個半版的廣告，題目是：《后天、明天、今天吃醬油不花錢》，是個告知性廣告，連續打了三天。那天我們去看了，結果是在消費者為了得到一瓶這個品牌的醬油，都排起了長隊，最長的是在天府廣場邊的某商場，不但排隊達到一公里長，還是三個縱隊同時發放的，而后面還有人在不斷地加入。這樣氣氛對于企業來說已經起到了效果，但是企業對于這樣的方式可能沒有做好充分的準備，到了中午吃飯時個商場的醬油送完了，而企業送醬油的車又在半路上，這時隊伍出現了騷動，接著出現了亂場，而現場的十幾個保安怎么能維護得了這么一個幾乎是上萬人的隊伍呀，企業一看不對勁，馬上叫來了警察，結果還是出問題了，其中有兩個老太太被踩成了重傷，這個活動也就這樣不了了之了。
但從中得到一個啟發，成都是一個很活躍的城市，也是一個絕對休閑的城市。人們有的是時間來排隊，這要是換作是浙江寧波，一個工業化程度特別高的城市，可能不會有這樣的場面出現，因為人們白天都在企業上班，街上沒有那么多人，只有晚上下班時才會出現人擠人的現象。
象這樣的城市要進行新品上市，是非常好的，所以我才明白全國有許多品牌特別喜歡開成都市場，而不喜歡開重慶市場的道理了，因為重慶人的文化跟成都比起來還是差異很大的，這跟上海與杭州一樣，上海人喜歡吃咸菜肉絲面，杭州人可能大部分人并不一定知道這種面是什么玩藝兒，文化造成城市的個性。
有了這個事實，專家團就開始進行了第二個的方案證實，把一份重慶啤酒的市場策劃方案通過線人放到了藍劍啤酒企業某老總的案頭上，第一天沒有動靜，第二天沒有動靜，到了第三天線人報說老總為這個事特地開了一個碰頭會，要求策劃部門也要出一份相對的方案，并表現雖然可以把對手不放在眼里，但也不能輕視，要做到市場是靠雙方打出來的。從中專家們深刻地了解了啤酒企業老總的風度和對市場的專業把握水準，說明找對手拉開市場的戰場，需要幾方面的良性配合，這種配合就象《亮劍》中李云龍打平安縣城一樣，在不得知的情況下，做好各方有力的支持配合，這樣戰爭才能各自得到自己的收獲利潤。專家們一下子對于藍劍的總體水準感到策劃和執行的壓力了，當然也感到了一種全所沒有興奮感。
而在這場戰役中，現在專家們要解決的第三個問題就是培訓問題，策劃好不等于就是成功，還需要一支特別能戰斗的隊伍，要是隊伍執行力差，那么一旦市場真正拉開，可能因為執行力問題而開局不利。專家們開始設計了一套行之有效的培訓計劃，這套計劃最大的特點就是海灣戰爭分量級營銷模式。所謂海灣戰爭營銷模式我們可以從一個故事來理解它的內涵：
在海灣戰爭時，美國在對伊發動南部戰爭時，全部方案都是以分量級簡單執行為主體，就拿美國當時的一支飛機戰斗隊來說，接到上級命令，定于晚上十一點，機隊全面出動，在北緯多少度，東經多少度，飛行在什么位置是多少高度，到達這個點時下降的高度是多少等，最后在這個交叉點高度達到多少時，向地面放下多少炸彈，完成后機隊就可以回來了。結果第二天早上，伊拉克的主要軍事設施幾乎全部受到摧毀，伊拉克部隊不得不向北部逃竄。
其實我們深深地知道，要是再讓營銷部門人員進行什么魔鬼訓練，進行什么市場分析，再進行什么空間自由優勢訓練，那根本就不可能，時間也沒有，更要命的是，還有一個營銷的適應過程，搞過營銷的都知道，一個戰略性培訓課程，只能讓營銷人員接受百分之七的內容，要是進行戰術性培訓，那可能只有百分之五的內容可以在短時間里接受，那么要完成這樣的一個大的方案，那是簡直是天方夜譚。因為這里邊還有一個特別難題，現有的市場營銷人員按計劃是遠遠不夠整個市場所需要的，而新招的營銷人員就是全部做過啤酒的，也不一定能一下子就可以適應我們現有的市場操作方法。
專家們花了半月個時間，把培訓進行分解，并全部重點放在執行力的培訓上，一個人最后只要完成最多三件事情的執行就行了，而且可以進行不斷的重復性訓練，這樣可以在一個月內全部掌握每一個專家團所要求的每一個細節。印象最深的就是招聘時并不招那些聽上去有著宏大志向的人，也不招那些夸夸其談的人，盡量招一些能按部就班的人員，學歷并沒有多大的要求，而是能達到我們培訓的要求就行了，結果最后從五百人的營銷隊伍中挑出了一百五十名執行力強，但個性又不是很強的人員組成了這支團隊。
至于費用問題，決策層作了一個明確的答復，服從這個方案的費用要求實施。
專家到此時所有心都落實下來，就是等決策層把方案中地面活動中所涉及的區域位置與成都市政府協商最后落實了，要是這個問題解決，那么一切就可以解決了。
決策層在最后聽取了專家團的匯報會議后，讓我們把關于與成都市政府的協調事情可以放在旁邊，他們說肯定沒有問題。
會議一下來，專家們開始對所有的每一個細節又進行了一次大的檢查，在確實得到沒有問題后，離第一個方案執行只有三天時間了。
但是與成都市政府這方面的溝通協調一直沒有結果，到底這個活動做還是不做？要做必須馬上定下來，不然就換方案，這時，華潤的營銷總監再一次表態，一切按計劃進行。專家們把這顆心終于暫時放了下來。
三天以后，在《華西都市報》和《成都商報》上出現一個四分之一通欄招商廣告，全面的招商工作開始了。這次的招商分為三步曲：
一步曲是招帶有一定終端零售網絡的分銷商，因為要是沒有這樣一批分銷商，產品要靠企業自己全面鋪貨，那可能太慢了，這對啤酒的市場戰役是相當不利的。
二步曲是招帶有一定酒店基礎的分銷商，主要是先解決中小型酒店，因為我們都很清楚，在上市時要大面積進軍大酒店，那可能對于銷售來說是一個相當的難度，也不必要這樣做，雖然大的酒店有量，但要求高，事情多，對于一個新的銷售團隊可能會帶來許多想象不到的問題，而會難以解決，或是可能會因為解決這些問題而把真正給其它終端市場帶來工作滯后，所以大家就把大酒店市場暫時放棄，集中做好普通啤酒的大眾化消費工作。
三步曲就是為了保險起見，大家決定用重金來解決零售終端的親自開發工作，怕分銷商在上市運作時不聽整個計劃安排，造成終端開發不起來。
于是在第三天，成都當時最新的報紙《商務早報》《蜀報》上發布了關于招終端商的廣告，廣告大致內容是這樣的：從X月X日起至X月X日止，只要憑有效的營業執照加身份證到指定地點進行登記，在進行核實后，就可以免費獲得三箱雪花啤酒。
廣告一出來后，第一天只有電話，來登記的人很少，這是在大家料定之中。
第二天報紙廣告又出去了，電話開始不斷，各個派送點上的人越來越多，于是銷售部門組織了大量的人力，開始對前天登記下來的終端進行全面核實，晚上出清單，下一天的早上就用車把啤酒送到各個終端，并完成合同及十元錢的押金手續工作。
由于連續打了四天，效果很好，到后來各個點開始排起了隊，七天后，完成了全市約八千個終端的鋪貨工作。同時分銷商工作也在分類的談判中得到了發揮，最后形成了二百六十個零售類分銷商和九十個酒店類分銷商。這個時候已經到了十二月的二十六日，大家認為前一步工作已經實現了原有計劃，并實際執行比策劃的有效估算率要高的多，從這里不得感謝營銷公司的老總，老總為了實現這個計劃，自己親自跑上跑下，把每一個工作都做得相當扎實，專家團認為有這樣的營銷團隊，說明華潤的管理是絕對一流的。
接下去可以進行第二步工作了，全面的上市懸念性啟動。
在二十八日一早，成都的《華西都市報》、《成都商報》、《成都晚報》、《蜀報》、《商務早報》同時出現一個整版廣告，上面只有兩行字：據有關人士透露：定于十二月三十日成都的上空將有“雪花”。
這下把成都市整個給炸開了，大家都覺得奇怪了，成都都三年不下雪了，今年一到元旦就下雪，這可是好兆頭呀，開始奔走相告，特別是年青人更是覺得好玩。
第二天，也就是二十九日，《華西都市報》、《成都商報》上又一個整版，還是這樣一個廣告，但字換了一下：還有二天成都的上空將有“雪花”。有的人忍不住了，就給報社打電話，報社的人回答：“那是廣告。”但人家不相信，認為是報社要跟成都人開個玩笑，以便使元旦節日更有氣氛，可能還會有東西相送；也有的想，三年沒看到雪了，要真是在新年到來前的最后一天有雪花，那真是要讓成都人發了；有的甚至準備了照相機，到時在雪花中可以照個相。反正想什么的都有，但有一點大家一直在關注著這一天的到來。
第三天，三十日，還是《華西都市報》、《成都商報》又有了各自的整版：明天，成都的上空將有“雪花”。人們認為這次肯定真是有雪花了，為什么報紙上這幾天沒有停過，大家開始見面時就說這雪花的事兒，而各個茶館里更是故事連篇，但由于報紙在設計時畫面帶有吉祥的色彩，所以沒有人說有什么壞的事兒，到是從茶館里傳出來說可能國家領導要來成都，與大家一起歡度元旦，反正這雪花把大家搞得都各自在想象之中度過每一天。
第四天，也就是三十一日，《華西都市報》、《成都商報》、《成都晚報》、《蜀報》、《商務早報》報紙上又一次地出現了整版廣告上面只有四個大字：“雪花來了”，而這幾個字的下面有兩瓶放大的雪花啤酒。下面就是咨詢電話。成都人的第一個反映就是：哈哈，原來是啤酒呀，還以為真的要下雪花呀。
就在這個時候，在城市的中心，成都著名的蜀都大道上，兩旁的樹杈上，掛滿了許多各式各樣的雪花模樣的小玩藝兒，許多人覺得稀奇，就從樹上取下來，一看，上面有雪花啤酒的花樣，還有一句話：雪花啤酒祝你元旦快樂。而在成都的天府廣場，有六個點在發送這種雪花，所以，只在經過這個地段的人們，只要有興趣的手里都拿著那一個個大大的雪花模型。
而這個雪花模型最大的特點，只要用手一拉，可以變出好幾個雪花形狀，讓消費者們能夠從這種新喜的行為中得到自然的記憶。
咨詢電話那個時候真是打得都瘋掉了，其中有許多熱情的成都人開始大加贊賞這種方法好的很，有看頭，這在成都可是空前的。
晚上，各家有規模的串串香店里都有一個個身穿雪花啤酒的促銷小姐，開始進行一元錢啤酒品嘗活動。
而在各個家庭里，成都黃金八點檔節目中出現了特地為成都人制作的廣告片：
一顆古老的大樹，上面吊著許多的雪花啤酒空瓶，在微風中碰撞出那一聲聲悅耳的風鈴聲，樹下一桌子美味佳肴，中間的火鍋在冒著熱泡，一個近四十歲卻謝了頂的男人，抱著一大捆雪花啤酒，看著那火鍋，大聲地喊著：雪花來了，雪花來了。
這種十足的新老交叉的成都味，一下子把雪花與成都市民拉到了一個近距離的位置。
過了不到一個月，雪花啤酒在成都的市場份額占到了百分之十二點四，造成了一種爆發力特別強的啤酒消費風暴。
但大家一直覺得奇怪的是，這時的藍劍卻并不關心這樣的事，并沒有與雪花打競爭之戰，一直是沒有任何的市場行為反映。當時把專家們給搞暈了，因為要是藍劍沒有動向，那么要靠雪花一個來拉起這個市場啤酒戰，那幾乎是不可能的，可能在三個月后由于沒有對手競爭，而成為有市場而沒有上升力和的品牌，這可是營銷專家們最不想看到的。
這時大家都坐下來分析這個情況原因，得出這樣的三個藍劍不出擊的可能性：
一是藍劍畢竟是大企業，對于對手的攻擊，需要很長一個時間來進行調整，不可能在一個月的時間里有什么新的舉措，也沒有那么快，反映也可能在三個月后。
二是春節馬上來到，就是再戰也要等到春節后了，因為這個時候消費者的注意力不可能在啤酒上，而是在節日上。
三是可能會在年后糖酒會前發起攻擊，然后再從糖酒會開始大做文章。
如果是這樣的話，那么我們只要維持現有的力度就可以了，等春節過后再把第二套方案推上來，這個想法報到了雪花的決策層，決策層又通過其它渠道進行了深入地了解，最后認同了這三點，讓專家團各自回家休息，由市場部和營銷部來執行好春前節后的整個營銷和廣告運動。
果然不出所料，一年一度的糠酒會還沒有開始，往日沒有聲音的藍劍就在天府廣場大做文章，以毛澤東全身像為中心的，制作了一艘巨型航母，象征著藍劍在巨人的指引下開天辟地，勇往直前。而航母對面的天府廣場上，藍劍的各種廣告汽模形成了一個藍劍啤酒的海洋，簡直就成為了藍劍的世界。
就在同時，藍劍更為利害的一招出手了，就在雪花啤酒主要廣告傳播時段黃金八點鐘欄目里，連續進行一個星期的專題報道，大打藍劍的文化牌。充分運用各個不同階層的人物進行專題性對藍劍文化進行渲染，并不指名的排斥雪花啤酒各種市場現象，一下子讓專家團感到這場風暴來的很兇，比他們想象的要兇猛的多。
但當時大家都很清楚，要是雪花也大打文化戰，那可能會把現有的江山也會讓給藍劍，因為品牌在人們的心中在沒有深入之前，把一種所謂的文化硬給消費者，那么一不小心就會讓消費者認定為造作而被從腦海中刪除。最好的方法，就是進行親近戰和價格戰，這樣最為直接，因為啤酒并不象白酒，需要更多的文化內涵支撐，而是更需要選定目標群來完成他們的心理叛逆感和成就感。
于是一場以糖酒會為導火索的啤酒大戰在成都大地開始展開。
三月中旬的成都已經不是很冷了，雪花的第一步：不是你藍劍在中心廣場搞航母嗎？雪花就不能在整個成都市區開花，在成都糖酒會正式開幕的前十天，忽然在成都的各個主要休閑地帶，出現了許多雪花啤酒廣場，其廣場制作的大氣，是沒有一個其它品牌廣場所能比的，雪花在布置啤酒廣場時又以南方農村特殊的庭園方式格調，不象以往的啤酒廣場是一大一小六凳圍的方式，就是一把大洋傘，一張小圓桌，六只凳子圍其中樣子。而是一個約五六百平米的空間里，你可以感受到小橋流水，楊柳青青，茅屋村舍的都市農家感覺，象這樣的場面整整搞了近八十個，這給成都的春天增添了不少的風景。一下子吸引了大量市民去感受一下雪花的感覺，使藍劍的中心廣場又一次面臨著挑戰。
但是感覺只能是一時的，為了鞏固這個形象，雪花又開始大打促銷戰，只要糖酒會期間來廣場喝酒者，可以喝一瓶換一瓶，但也考慮到其它終端的利益，又給各個終端商為期五天時間的一箱換二箱的促銷活動，這個時候有人會講，你要是這樣搞，搞不好就會把雪花自己的價格體系給搞亂，因為這樣的話，終端商會大量進貨放在庫房里，等到五天以后，可能價格不能恢復到現有的狀態，搞不好一拖就會出現兩個月后還會有后遺癥，這樣對于旺季的到來是相當不利的，更有可能到最后就此一舉，而失敗其中呀。
為了這一點，專家們采用現在電信比較流行的方法，總量分散，時間跟進的措施，就是基本箱你可以馬上提走，但促銷箱卻不能一下子提走，只能分成六個時間段來提貨，也就是說，終端商要是一次進貨一百箱，那么給他的促銷箱為兩百箱，但不可能讓你一下子提走，而是需要花三個月才能全部提完。這樣下來，就把大量壓貨的問題給解決掉了，當然對于企業來說可能有相當的損失，但這樣的控制，對于市場來說可以得到更為有效的管理。
其實這樣的政策，不但解決了終端商的倉庫問題，也解決了終端商不得不圍著雪花轉，至少量大的客戶有三個月時間需要全力推動雪花的銷售，也只有這樣，雪花啤酒前期銷售才能徹底消化在消費者口中，再配以廣告和地面的宣傳，一步一步地把雪花文化和個性傳入到成都目標群的心里去。
這樣另有一個目的就是可以更加激怒競爭品牌的戰斗力，因為這樣的政策和社會引導，對于一個老牌啤酒來說，不可能不去更為積極的迎接其它品牌的挑戰，只要能夠達到互相競爭，并且實力相當，那么做足做好兩個品牌的有效量，可以說是一箭又雕。只有競爭才能擴展市場，只有競爭才能消除弱勢品牌的存在，才能讓新生品牌在競爭中有立足之地。
成都的糖酒會開幕就是閉幕，由于雪花的戰略得當，形成了一種氣勢，各路經銷商紛紛前來訂貨，但雪花啤酒的宗旨是打一個地方成一個地方，所以非常遺憾放棄許多市場的訂單，只有在本地的新訂單才能接受加入。
也由于這次的廣場行為，更加激起了對手品牌的怒火，對手品牌特地邀請了相當實力的某營銷策劃公司也進行全面市場策劃，并從一開始就加大了銷售人員的培訓。
本土品牌就是本土品牌，一看航母和專題對于雪花效果不大，反而對自己的市場份額受到威脅，馬上開始在夏季到來的空檔里，進行報紙專題文化和大面積的本土啤酒文化故事的有獎征文，要知道素有天府之地，其文客之多是可想而知，藍劍的征文活動由于執行到位，相應者大有人在，有些社團還組織大家一起討論會談，一時間還真有本土啤酒文化大討論的感覺在成都上空形成。但是由于藍劍啤酒時間太長了，品牌再好，卻總提不起想象中的那種銷量，實際啤酒由于本身就是洋玩藝兒，沒有象中國的白酒那么有著自己獨有的根基和特色，喝啤酒的人總是帶著一種時尚與豪氣的想象在找這種感覺和理由。所以當一個啤酒的新生文化誕生時，那么老的東西可能會很快不被別人所接受。
所以啤酒文化是酒類文化最為移動的，最為模糊的，我看到過許多專家一直把啤酒當作是市場最為難開拓的產品來說，我想可能就是這個障礙，其實，要是那些專家們能夠理解啤酒的這個特點，那么啤酒品牌樹立和市場開拓就不會再有那么多的專家，抱著所謂對啤酒市場的了解而搞得人人自危了。
當藍劍最后還是沒有收到想象中的效果后，決策層有點急了，要是再沒有一個好的方案，那么今年的啤酒市場可能是什么都沒有了，這對于這些玩市場的老總來說可能是奇恥大辱呀，這個時候藍劍所找那家著名的咨詢公司，基本搞完了企業的內診和市場摸底，最后出來了一套整合的市場導入方案，這套方案的出臺，進一步加大的雪花與本土品牌的競爭力。
就在五月初時，突然夜之間，整個成都主要街道出現了許多紅色的大型布標，一個叫綠葉的啤酒開始全面上市，市場定位是“青春動力，就在綠葉啤酒”。
晚上各個主要電視媒體上也是大量的出現電視廣告，一幫時尚青年在一個陽光綠色的世界里，帶著青春的沖動，感覺著陽光綠色和綠葉啤酒帶來的無限明媚，那種場面氣氛肯定會引起那此年輕人的共鳴。
原來，這藍劍咨詢的那家公司，也是有相當實力的，他們通過內診后，發現了原有品牌的老化嚴重，同時新生品牌又不能跳出現有的框框，只是可以帶動一部分的銷售，卻不能成為市場新產品的主流，于時通過進一步的調研，認為有必要創建新的品牌來與雪花爭份額，當然更重要的是要把原有的份額上再行擴大，這樣可能雪花與藍劍得到更多的市場實惠。
在統一了思想后，企業決定把原有旗下的成都啤酒廠單獨拿出來，再把已經定了多年的綠葉啤酒品牌，重新包裝上市，因為綠葉啤酒由于停產時間約有六七個年頭了，由于在人們的記憶中已經很淡忘了，也不用再進行大面積的其它工作準備，省時、省錢又簡單，就是失敗也沒有過多的負作用。
就這樣這個綠葉啤酒在不到兩個月的準備后就全面出臺了，也真是奇怪，這邊的雪花銷量天天見漲，而那邊的綠葉在市場中的增量速度更快，這在成都市場形成了兩個品牌良性各爭目標消費者的局面，而讓人更不可思議的是，本身的藍劍的銷量雖然有所下降，但并幅度并不大。
專家團在看到這種場面后很高興，認為再上一把火，然后進行持續性的戰略戰術就可以進行長期模式化的運作了。
就這樣，雪花推動了“千人深巷動銷大行動”的公益性活動，雪花通過政府協力，組織了約一千人的下崗職工隊伍，進行了全面有效的市場培訓，每人配備一輛三輪車拉著啤酒到那些機動車進不了的小巷子中進行現場銷售，并一個隊一個隊地成立，成立時又在當地的居委會舉行再就業宣傳活動，一下子把整個公益性氣氛拉到了一個新的高潮，十幾天后，整個成都大小巷子里都會看到拉著雪花啤酒的人吆喝，其銷量并不很大，但也可觀，更重要的是，到處你可以聽到雪花啤酒的聲音，成為了比電視還要有力的宣傳載體，使成都消費者無處不感受到雪花的實力，形成了一種優勢品牌的市場特點，也給啤酒營銷從傳統模式走向打開了許多創新的缺口。
當然接下去一切事情就都可以看到了，不管那位專家，那位著名策劃人再牛，但結果可以從市場中自己體會到各自品牌叫賣給事實帶來最好的見證。
當我們解析完這個案例時，只是想告訴大家，雪花啤酒成都上市見證了三件事：一是品牌也要與市場合拍，不要認為好品牌就可以得到人們永遠的崇拜，只有給品牌不斷地注入新的東西，那么品牌才能長久。二是良性的競爭永遠是雙方企業最為有利可圖的寫照，不要把對手當敵人，要把對手當自己發展的財富，那么贏家總是屬于你的。三是了解消費者還不夠，還要會利用消費者，營銷就是一鍋水，什么時候把水搞混了，攪水的人肯定是最為得益的人。
馬得草，資深營銷實戰專家，F2F營銷模式的創立者，親自策劃執行過二十多個知名品牌，幫助多個有志者由夢想變成知名企業家，著有《策劃風暴》，《一個營銷人的三百六十天》等著作，歡迎業界朋友共同溝通和探討與營銷有關的論題。qq：594736860，電子郵件: 1966-10-23@sohu.com